候毅复盘新零售三年得失，盒马怎么走出五环

建立盒马鲜生前三年，侯毅信仰“舍命狂奔”，“打下山头更紧张”，必须把生鲜这个赛道先占下来。
然而，从客岁底开始，“保命狂奔”被提了出来。一字之差，背后缘故原由是盒马在高速扩张过程中，连续袒露出一些题目，个别门店被曝出更换生产日期标签，贩卖逾期商品等变乱。为此，盒马在短短三年时间里中层活动率很高，北京司理换了三个，上海司理换了四个。
前不久，盒马鲜生昆山新城吾悦广场店正式制止业务，这是盒马在天下范围内第一次做关店的小步回变更作。但是，刚刚在上周提升为盒马独立奇迹群总裁的侯毅，仍旧要在本年10月之前把现在150多家店的规模扩张为200家，店面增长并没有由于战略转为稳妥而停滞。
同样作出改变的另有侯毅本身，客岁大夫告诫他假如再不留意身材就有脑中风的伤害，于是他天天跑步锻炼，“如今许多比我小二十岁的人都不肯定跑得过我”。

自2018年以来，整个阿里以致中国互联网的一大主旋律都是下沉再下沉。在对一二线都会的高档商圈根本完成覆盖之后，盒马鲜生也必须向重要都会郊区、向低线都会城区要增长。
侯毅把十二年的时间刻度作为本身对盒马这个项目标答应，前三年已经走完，剩下十年不到的时间他给盒马定的目的是，进进中国全部一百万生齿以上的都会。中国的都会化发展极快，这个都会名单如今就已不少于一百个。
那么在一二线已经有盒马开店的都会，该怎么往举行下一步结构呢？侯毅内心有一把特殊的刻度尺：房价。就他的观察，以上海为例，在方圆三公里内房价五万以上的社区做盒马鲜生很轻易，订单线上七成、线下三成，消耗者喜好包装食品，盒马就能做起来。
反之在上海的郊区，永辉就卖得很好，门店数目多，生鲜散装，消耗者喜好那种挑挑拣拣的感觉，本钱和售价都能做得比力低，店面火爆非常赢利。
“盒马也要开到房价五万以下的地方往。”在担当包罗36氪等媒体采访时侯毅说，整个中国市场，尤其生鲜，从上到下的差别非常巨大，每个地方的消耗布局、风俗都不一样，“郊区店包装变散装本钱可以低落一半以上，那我也可以散卖的。盒马要回回本地消耗需求。”
关于零售行业的竞争，除了再次盛赞永辉、以为盒马与永辉在生鲜赛道上的本领各有千秋之外，侯毅对别的的无论巨头照旧创业项目却漫不经心。盒马的全链路流程支持了一样平常运营的高毛利，“但如果他们要烧钱，那我们随着烧就好了，他们能做的我们也能做。”
中国零售业，履历了从向外企沃尔玛、家乐福学习，到成为各自地区割据的“一方诸侯”，再到如今受互联网打击下一片渺茫的过程。那么作为阿里巴巴新零售的“一号工程”，盒马这三年来与传统零售业又是怎么相互学习的？新零售怎么才算乐成？有哪些得与失？调解之后有什么新战略？

6月24日，侯毅在盒马升级为独立奇迹群以后第一次担当36氪等媒体的采访，体系性地解读了这个阶段他对盒马模式、新零售以及整个零售行业的认知与反思。以下是侯毅的观点，经36氪编辑整理。
新零售到底怎样算乐成

新零售是一个概念，用互联网技能改造零售，无论哪一个角度切进都是新零售。但是新零售要乐成这件事，不但单是技能，更多是商品的改变，供给链的提拔，包罗团队能不能担当。
传统零售如今许多年风俗了，叫它改变也难。我还说，大概我们60后、70后要全面退出零售业才行，许多思绪、理念都完全不一样，新零售难在完全的体系性，点状突破不敷以改变，这是新零售最大的挑衅。
什么是叫新零售乐成？到底怎么行，怎么不可？
美国前三大企业，沃尔玛市值两万多亿人民币，Costco八千亿，kroger大概一千亿。欧洲，超市在本地生鲜市场份额一样平常在30-40%。但中国没有一家超市能占生鲜30%的市场，重要都是农贸市场。我们的间隔很大。
谈盒马将来的目的
以是盒马要做什么？
第一，我们盼望可以或许进进中国全部一百万以上生齿的都会。
第二，我们盼望真正意义上能诞生一个一万亿贩卖规模的都会。假如以本日盒马的贩卖增长，10年以后应该可以到达没有题目。
第三，我们盼望红利本领到达环球最高的7-10%纯利润，中国现在是3%左右，国外是6-7%。
围绕如许的目的，盒马要怎么做？
第一，一二三线都会全城覆盖。光靠盒马鲜生这一招“鲜”是不敷的，我们要研究社区怎么做，CBD、office怎么做，城乡联合部怎么做，郊区怎么做。以是除了盒马鲜生，我们近来在积极探索盒马菜市，通过盒马菜市我们可以进进社区、郊区。起首我们要研究，在差别都会，差别地区、差别生齿密度、差别场景下的最佳模式，为将来十年发展做创新的战略储备。
第二，吸引消耗者的焦点是商品。从本日生鲜行业来看，有几个维度可以做：
基地直采。我们如今已经建了快要500个基地，远远不敷，我们盼望将来盒马贩卖的差别季候农产物基原来自基地，供给天下。
环球标品采购本领。我们的自有品牌本年占比能到达15%，盼望将来三年到达50%，盼望给消耗者提供超高性价比的产物。上海近来有两个例子，在中国零售业高度竞争的环境下，ALDI和Costco还敢到中国来，为什么？无外乎是有巨大的环球商品供给链上风。以是本日中国零售业的竞争，不但代价要有上风，还要有商品上风。
盒马开辟的独特商品。前段时间的豆浆卖得很火，我们在开辟雷同如许的产物。近来我们在上海几家门店刚刚上线鲜花，最贵五块钱一支，许多是一块钱一支，根本一束花几十块钱够了。为什么能做这种颠覆性创新？原来买鲜花的代价是包罗了服务费，包装一下。但我们把卖花和卖服务分开，你买归去本身DIY，这是我们在office区店做的。
第三，天下供给链物流体系建立。盒马建立了分拨中央、加工中央、暂养中央。本日可以很自大地说，我们在中国的物流体系已经比力强盛了。
谈零售业的发展
两三年前，我仅仅是想用实体零售店办理生鲜店的痛点，本日根本实现了。厥后的演变路径是用互联网改变生鲜零售企业。
中国零售业发展，前十年是学老外，学沃尔玛、家乐福。第二个十年相互学习相互copy，每个省有个山头，共同发展，都是好兄弟。电商起来以后他们发现没有向导者，没地方copy了，以是近来五年陷进一片渺茫。
原来的copy是copy一个点。盒马出来以后，他们看最勤学的就是海鲜档，放两只活虾养养，很轻易学的，是一个单点变乱。再好比盒马做了日日鲜，他们也做什么逐日鲜每天鲜一大堆鲜出来。但是全部链条流程没办理，仅仅贴了牌是没怎么样的，盒马做的是全系列的东西。现实上是由于，中国零售业广泛缺少体系性思索的东西。
别的盒马有强盛的研发团队，体系都是本身在做。中国零售业没有本身做体系的，都是IBM、SAP什么的国外拿过来，咨询咨询。以是本日就酿成了，各人对盒马盼望很大，但是从盒马本身来看，它是个体系性工程。一招一式只能办理局部题目，不能办理团体题目，本日难是难在这个题目上。
盒马的得与失

谈海鲜档餐饮

我们最早做海鲜档的重要目标，是为了增长体验。
海鲜可以线上买也可以线下吃，而且代价自制，这个盒马是做乐成了。这很轻易，许多人学。但是做下来以后，尽大部门失败了。
失败的几个缘故原由，第一他们海鲜做得不强，没有我这么多品类，这是业务题目。
第二我们做餐饮不是以红利为目标，更多是为了拉动海鲜贩卖，包管海鲜的奇怪度。
第三我们大量的餐饮是线上卖的，做好了打包回家吃的，我们小龙虾一百块钱三斤，是堂吃吗？尽对不是，70%是像饿了么外卖一样买归去吃的。这是我们超市里热出的品类，多买一个菜。原来这种供给只能是饭店来供给，但超市做了这个供赐与后，我们线上贩卖就做得很好。
我从来没把海鲜档界说为餐饮。
谈前置仓

前置仓是电商的衍生。从原来都会郊区的大仓，到如今是一个社区建一个仓，本质照旧建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业，更夸大“店”。
但盒马之前也做前置仓，为什么呢？此一时彼一时。盒马最早做计划的时间，围绕上海开店，我跟清闲子充实交换了无数次，我们以为前置仓的重要题目是店太小、品类太少，而且它面向的是菜场对象，我们面向中高端消耗者。

第二，前置仓流量本钱巨大。本年像社区团购等各种模式出来以后，对它又有肯定影响。
第三，消耗巨大。
第四，客单价很低。假如免费配送就不能红利。
固然不得不认可前置仓有两个长处。投资本钱很低，两个点一开，这边地区就覆盖了。别的，它覆盖很快。但是从阿里巴巴的角度来讲，要看这个赛道内里未来的王者是谁，我们研究谁是末了的胜出者。我们以为新零售是末了的胜出者，以是照旧对峙开大店。
我们并不以为前置仓能本身红利，叮咚买菜现在的模式永久也不会赢利，除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但假如你要烧钱，那我们一起烧呗。

前置仓是一个快速覆盖都会的过渡期的好方法，但终极是要迭代掉的。
本年下半年我们会进进其他都会，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占起来。作为一个过渡项目，它是占据市场的。
谈输出盒马模式
我们曾经以为给大润发一个线上贩卖渠道就能办理题目，我们给了许多体系支持、流量支持、数字化支持，但是我们发现有几个大挑衅。
第一是商品布局，消耗者不一样了，假如大卖场按照从前的商品布局供给如今的消耗者是不敷的。

第二，线下整个贸易构造体系，有很大差距，很难改变。
第三，客单价上不往。
我们盒马这几年肯定是要成为本身。这个东西都得从贸易自己、商品布局、团队，都要产生效果，这是必要下刻意办的。我们2016年开始与三江互助，打造了全改的路数，社区店完全升级了，生鲜化大幅度增长，年轻人返来了。再好比我们盒马mini第一家店在上海新天地也很乐成。互助企业假如要做线上，不是给点流量那么简朴的。
生鲜范畴，线上线下能不能一盘货，不是尽对的。应该说，在差别场景里，线上线下一盘货是巨大的挑衅。有的地方可以，四周都是高消耗人群，线上线下一盘货完全没题目。
但有的地方不可。这也是叮咚买菜在郊区做得很乐成的缘故原由，由于它替换的是菜场。
我们要迭代一种模式出来。
构造、鼓励、文化和团队

谈构造、鼓励和培训
阿里巴巴要做102年，我信赖阿里巴巴在，盒马也在。
客岁我讲得比力少，客岁我以为打下山头更紧张。但是本年我们搞构造创新、鼓励创新。假如本年构造建立和鼓励机制的题目不能办理，走下往以后会有越来越多的事变发生。以是本年构造机制要创建起来，只有把软气力部门办理完了，再配上供给链建立、渠道建立，才气软硬兼施。
要研究盒马构造架构怎么做。怎样和谐总部、分公司、门店之间的关系。既要包管贩卖和治理的同一性，又要给分公司充实的权利，这是很大的挑衅。许多超市是天下统管的，很枯燥。但太活泼也不可，团体上风不能发挥出来。我们能不能找到更好的模式出来，面对很大挑衅。
供给链方面，总部采购看大品、焦点，但好比大蒜，山东什么菜都要放大蒜，上海就不一样。以是总分公司，既要同一，又要有清楚的职责分工。

鼓励机制的创新。本日做得好的零售业，鼓励机制很紧张，好比海底捞是美满的鼓励机制，胖东来也是很好的店长谋划体系。以是我们在推门店谋划制，把权利给店长。我盼望门店的鼓励要永久大于工资，让每个门店自身成为好的谋划者，能得到每个月的鼓励。本年我们也都在做这块儿。
第三，盒马要建一个很好的团队培训机制。从大门生到总司理，十二年拿到百万年薪。盒马会开设各种培训班，盼望将来两三年盒马的骨干都是本身造就发展的。而不是像本日基原来自社会，由于我们如今造就得很少。
最好的一个培训班是老菜我的班，叫“菜篮子班”，这些良好的店长、总监，不但仅是教会他们理论学习方法，更紧张的是面临实践，面临挑衅怎么保持良美意态。我们盼望一两年造就出真正懂新零售的，明白阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们许多店长都是三十多岁，比行业里年轻十岁左右，本科结业的。如许的巨大人才队伍怎样转化为生产力？以是本年我们大量增强培训，阿里巴巴最强的就是培训，使用团体资源培训，包罗外部培训。

谈精致化运营和文化建立
本年我们第一次提出了盒马的精致化运营。前段时间盒马关了一家店，从精致化运营来讲，那家店不符合要求，以是我们关了，但并不是代表我们不开店了。我们本年到如今已经开了四十几家店，到九月尾可以到达两百家店。
保命狂奔，还要走得更稳一点。
我们本年一项一项跟本钱控制做得好的企业看齐，到底哪些环节好，哪些环节是有浪费的，包罗装修地砖买得是不是公道等，把不应花的钱扣掉。
回回到零售业的本质，不管线下照旧线上，客户永久盼望买到好商品，快速得到服务。而企业要为这些服务实现红利，是本钱和服从的题目。
我们盼望盒马更稳一点，更踏实一点，给各人感觉是真正意义上代表中国将来的零售。

我是一个技能专家，我技能还行的，不管物流、供给链、零售包罗谋划治理，都可以。我做了三十几年的公司，每一份工作都做到行业最高程度。我的长板是超强的贸易本领，商品创新跟我的贸易敏感有关系。

我的缺点呢，语言比力直率，重治理、轻文化。前段时间我看了各个企业的文化，阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。本年我更多就是毗连盒马的文化和团队。
文化的形成是跟企业谋划相干，是企业恒久谋划形成的焦点本领。我们的焦点代价是让生存更加方便，变得很快乐，盒马是好商品，在盒马店可以吃到许多你想吃的东西。以是盒马是“让远亲更近，让近邻更亲”。
文化建立、构造建立，这都是我本年的KPI，而且是重要指标。我们是创新公司，更多是公司提倡的代价观是什么。固然另有一些红利指标，如今不能讲。

谈互联网人和实体零售人的差异
阿里员工转岗到盒马来，我第一句话是，要忘记你曾经是阿里巴巴的人。互联网都很牛逼，但盒马是很接地气的公司。许多互联网公司的人走出往，都有一种高高在上的感觉。第二，电商是流量谋划模式，乐意烧钱买许多流量；但实体零售照旧要回到零售本质，你不能买卖欠好就打代价战搞促销。盒马本日我下了死下令，严酷控制促销的比例。双十一和618这种互联网节日，我们是只到场一部门。假如我们促销了，退货了，那消耗者会思量，还能不能买，门店立刻就搞死掉了。
以是我们照旧寻求连续的谋划本领，稳固的毛利率，给消耗者更多的代价创造。
别的实体零售公司过来的，起首要学习客户第一。实体零售许多是山头主义，盒马不提倡这个；另有许多实体零售人是唯唯诺诺的，我一发言他们都不质疑的，以是我们要充实交换，给各人一个同等的舞台，要敞开胸怀。
以是实体零售人的改造，相对轻易一点。互联网人的改造比力难，接地气这件事比力难做，大部门是不靠谱的。一件小事有没有做好，精致化运营，很难做的。他们都风俗了搞运动一搞，贩卖立即增长200%。
实体零售有实体零售的题目，但是他们学互联网比互联网学实体零售要快。以是我们那些总监都是实体零售来的。来三个月以后，那些套路他们都懂了，什么拉新啊复购啊线上流量怎么搞，由于贸易的规律是一样的。
以是我们更盼望是改变实体零售业的头脑模式，改变代价导向，同时发挥他们刻苦刻苦的精力，每一分钱都往抠。
盒马要下沉

谈与永辉的对比
我很尊重永辉，我最敬佩的一点是它前两年的构造创新，往家属化，这个很难很难，许多本日的家属企业是做不到的。
第二，永辉恒久对峙生鲜直采。中国大部门企业是只做柜台，要么是供给商引进等，根本上是做二房东而已。
第三，永辉也是真正和天下接轨的，好比中心厨房加工工厂，包罗把生鲜比例提得相称高。对盒马来讲，我们积极客气向它学习，而且也要在它肩膀上快速逾越它。
永辉总结了一套散卖的最佳模式。由于它有供给链上风，给它在市场上带来很强的上风。永辉在上外洋环以外，城乡联合部有大量的散卖档口，很震撼。但是对有品格的需求，它就比力难。
好比在上海，我以为永辉比力得当在三四万房价的地方开店，然后在成都武汉，房价大概也是三四万，它也得当。凌驾五万以上，它就不顺应了。
但盒马是顺应了房价五万以上的，不得当三四万的。以是我本日要往改变，也要顺应三四万的地方；而永辉不停想要往顺应五万以上的地方，试过许多次都不乐成，由于它的基因、供给链。
本日零售业里能多业态运行的企业，肯定是具有相称多的人才，具备相称高学习本领的。盒马在这方面已经有很好的人才储备了，我们要有勇气往做出真正多业态的模式，有挑衅才有动力。
永辉在一些地方确实做得很极致，它的本钱布局、投资、毛利控制、标品计划的比例关系，标品高毛利就高嘛，以是固然是做生鲜的，但生鲜比例过高也会出现题目。它开店就是一开始生鲜比例55%，半年后降到50%，再过半年到45%，毛利就越来越高。
我心目中在国内，只有永辉是值得我研究学习的。
我们以为盒马比永辉做得好的地方是，开辟本领比永辉强，餐饮半制品的开辟，餐饮联动以及对生鲜保质期奇怪度的创新，我们的方法是做自有品牌。雷同这种对布局链条的创新，我们远远凌驾了永辉。
永辉他们曾经很想改，但是团体创新本领不敷。改变市场游戏规则、本钱布局，这种颠覆性创新，我以为我们做得更好。但是永辉的体量规模在，这些年积聚下来的基地也好，顾客对品格的承认也好，它的采购本领也好，我们跟它照旧有间隔的，应该向它学习。
好比，直采模式对流程、构造、机构、供给链创新以后，快速转达。永辉这么多年沉淀下来的这套体系完备、成熟，是值得鉴戒的。但是我们不会照搬，创新还在举行，末了我们会重新构建新模式。
往郊区就酿成农夫，在市区就要酿成白领，盒马要回回本地消耗风俗，也可以创造这种模式出来。中国地区程度差别性巨大，商品布局也有巨大差别，尤其是生鲜。
我们的“盒马鲜生”，很时尚的名字，年轻人喜好。然后谁人就叫“盒马菜市场”，以更加亲民的方式，让收进程度相对不高的消耗者也同样能喜好盒马。但不管是盒马鲜生照旧盒马菜场，品格是一样的，只不外构造性上会发生变革。
谈对线下的反思
我们近来在反思。曾经我们很自大地说线上线下同一会员、同一商品、同一代价、同一营销、同一付出，五个同一来规划盒马店。线上线下原来是两盘货嘛，新零售就是要搞成一盘，我们其时是如许明白的。
本日我在反思这五个同一是不是对的。
线下消耗群，白天可以或许来的人大部门是我们父母如许的，要么是全职太太，但全职太太照旧有限的。假如是定位如许的主力客群来买生鲜的话，线下商品跟线上是不是还要保持同等？
第二，盒马的毛利做得很乐成，但是线下客群是代价敏感性群体，线下的毛利是不是还要做这么高？
第三，回回本钱布局。线上有物流本钱，仓、拣、打、放，算下来大概占零售价15%。二十个点的毛利能赢利，但假如是十八个点的毛利就不赢利了。以是本日许多大卖场线上不做不可，做了也不赢利，这是广泛题目。反过来，线下又没有物流本钱，干嘛毛利定这么高？干嘛要二十几，能不能做十五个点如许大卖场的毛利呢？实在也够了。
以是我们在研究线上线下差别的商品代价构成，营销计谋变革，这是新的挑衅。同一家店，四周社区有钱没钱的人都有；店和店之间，盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系，本日都是必须要办理的题目。
我们线上70%线下30%，那我线下的30%往对标永辉的话，有没有竞争力？本日我们线下跟永辉照旧有间隔的。有间隔很好，正由于有间隔，我们看到时机还很大。
近来我们在研究实验盒马菜市场怎么增强线下，乃至还想过要不要开个班车，厥后一调研发现大卖场也不消班车了，没有人坐班车的。这些都有探索，开不开是别的一回事。
不是说线上不紧张，但是当夸大线下贩卖同样紧张的环境下，就要往学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和本领。
线下本钱，我们本日做得还不是很好。但线下数字化以后，人效空间改善很大，就是没有工资的付出。我们全面数字化以后，线下的人效空间改善是巨大的。现实上门店把原来全部的治理职责，把门店全部的向导职责，我们根本上通过体系买通，这是第一。

第二下面的岗位内里，我们充实的基建底子。原来是一个人多工种，围绕这些工种，这个空间存在巨大的时机。
盒马更多是站在传统零售巨人的肩膀上，往研究更好的模式。怎么增强线下，研究从线上倒过来反向引流到线下，我们也在想这个题目。
以是我以为，新零售就是不停寻求更好的坪效、更好的贩卖，毗连线上和线下的关系。


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